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——生活在这个年代,能够遇到这样的老师是上天的恩赐,感谢有你!
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商业传奇:荷兰企业巨子飞利浦
点击:351 评论:0 2013年11月29日 13:45 作者:刘旺 智词:
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2013-11-29

精于心,简于形。

——飞利浦的核心经营理念

飞利浦在欧洲可谓是家喻户晓,它的家用电器,无论在城市,还是在乡村,几乎每个家庭都有几件,就像松下、日立在中国一样有名。它的彩电产销量曾经位列世界第一,并在销量和质量两方面都独占鳌头。但它的真正优势,不在家电方面,而是在生产专业电子设备方面,如它可以生产军民两用的通讯设备、电气设备、电子计算机、仪器仪表等。它不仅是民用电器企业,而且还是西欧最大的航空航天电讯设备的生产厂家,从“阿波罗”登月载人飞船,到航天飞机,其中不少电讯设备是出自飞利浦人之手。目前,该公司产品达五万多种,可以这么说,所有与电气、电子工业相关联的产品它都能生产,俨然是一个庞大的企业集团,在规模上已是欧洲生产电气产品的最大跨国企业。

189011月,荷兰一个机械工程师,叫杰拉德·飞利浦(18551942),想办个灯泡厂,到处找房子。他走到一个破产皮革厂的几间低矮、简陋的平房前面,琢磨着这几间房子能否作厂房。这是一条热闹的大衔,但有三幢低矮的平房锁着门,门前很冷清。其中有一幢房顶上还有座低矮阁楼。它们的面积总共360 平方米。杰拉德·飞利浦下决心买下这三幢房子,经与皮革厂主人议定,全部房费为2.2 万美元。18915 月,飞利浦在这三幢房子前面挂出“飞利浦公司”的大牌子,正式开业了。里面的设备仅是一台65马力蒸汽发动机和一套生产碳线灯泡的设备。飞利浦并不会经营,一个只有10个人的小厂连年亏损,债台高筑。看来只懂技术并不能办好工厂,还要会经营啊!

18955 月,飞利浦硬撑了4 年,再也无法维持下去了,打算清产出售,一个花2.2 万美元买下的厂,此时只能卖0.7 万美元。

飞利浦在山穷水尽的时间,把他弟弟安东找来商量。他们合计的结果,决定借债,东山再起。他管技术,集中精力抓产品质量。他的弟弟安东是个很会经营的人,专门抓销售,负责对外联络。安东上任后,果然出手不凡,他大胆决定:跳出荷兰的小圈子,打入地广人稠、需要新产品的俄国。当时的俄国,在亚历山大二世的统治下,正在推行实现“现代化”的政策,渴望用电灯代替油灯,这也证实了安东的决定是正确的。安东抓住机会不放,登车直奔彼得堡,一下车就去洽谈业务,很快就拿到了出售5 万个灯泡的订单。飞利浦公司做了这笔生意,度过了最艰难的岁月,站稳了脚跟,从此形成了飞利浦人面向世界的经营眼光,奠定了今日跨国经营的基础。

飞利浦公司活下来了,如何进一步求发展,兄弟二人开始谋划,如何开拓新局面。他们意识到,家族经营的企业已不适应大生产的需要,要扩大规模,成为大企业,首先得打破家族经营模式。于是,兄弟二人作出了新的决策——实行股份制。1912年,为了尽快实行股份制,吸收资本,扩大经营,便公开招股,成立“飞利浦股份有限公司”。接着二人又谋划扩大经营的新方案,把灯炮厂向上游延伸,筹建玻璃材料厂,生产出玻璃专供制造灯泡使用。1914年,兄弟俩把不断创新产品、不断提高质量的根本措施放到技术开发上,在厂内建立一个“研究实验室”,改进创新产品,满足市场新的需要。1915年,该试验室研制成功新型的氩气灯泡,从而使飞利浦灯泡登上欧洲第一的宝座。不久,该试验室又研制成功X光管和收音机电子管。这一技术的突破,使飞利浦由单一的灯泡厂变为生产无线电、电讯器材的综合型企业。1919年,飞利浦公司在抓技术的同时又抓销售,在这两条战线同时花力气、下功夫,并立见成效。1919年以后的几年功夫,公司推销部进驻比利时、法国、挪威、瑞曲等24个国家,设立专门销售机构,像章鱼一样,抓住整个欧洲市场,并开始向世界电器大国——美国挑战。

1929年开始,公司厄运来了。资本主义世界经济危机波及整个欧洲,飞利浦遭到极为沉重的打击,进入经济低谷。祸不单行,19405 月,德军占领荷兰,飞利浦公司在埃因霍温市的总部和总厂被德军接收,改为军械厂。飞利浦在各地的分厂都遭到德军轰炸,成为废墟,夷为平地。在个人安危都难以得到保障的情况下,飞利浦全家逃往美国避难。只有飞利浦弟弟安东的孩子布里兹留下做“地下工作”。布里兹留下后,立即投入公司核心机密“铀和核动力研究资料的”隐藏和保护工作。

战后,飞利浦家族回归祖国,他们决心把损失的15年时间夺回来。大决策时机到了,公司立即作出决定:一、全面引进美国等各地先进技术;二、发展完善跨国经营;三、公司按产品设立事业部;四、成立经营生产管理局,统一安排技术开发和生产、销售的协调工作。这几项措施使飞利浦的营业迅速得以恢复,并从战后仅有的灯泡、收音机和少量通讯器材的小规模生产,一下子扩大为欧洲三大超级企业之一(另两家是英国人经营的),前后不到5 年时间。

20世纪七十年代,日本电器工业,特别是家庭电器工业发展很快,对飞利浦构成极大威胁。飞利浦和其他欧洲的企业开始对于日本产品的质量和设计的发展速度感到忧虑。日本的成功表明,旧式的以生产适应国内市场的企业方式已经过时了,企业所面临的是一场愈来愈激烈的国际市场的争夺。其中最典型的例子就是索尼的产品,索尼电器公司的产品从一开始就是针对整个世界市场的,而不是单纯是为日本国内市场,为此,索尼在设计上、在产品的开发上、在广告和其他的促销活动上,都采取针对国际市场的方针,对不同的地区和国家也采取不同的设计方式,具有很高的进取性和竞争性。因为采用这种国际市场的买方市场策略,销售直线上升,因此索尼产品的成长非常之迅速。作为以欧洲市场为主的飞利浦公司已经在欧洲市场感到索尼的压力。1978年,日本的松下商社彩电的产量超过了飞利浦,雄居世界第一,打破了飞利浦在欧洲的垄断地位。日本录相机也大量涌入欧洲,在货架上,日本名牌把飞利浦产品挤在角落上。飞利浦单项产品的优势正在消失,拳头产品电子计算机等也在世界市场上后退。

飞利浦又面临出路的选择与决策。公司最高决策者集体研究讨论了出路何在的问题,得出一致的意见:“企业的生命线仍是新产品技术开发和产品设计改进”。公司立即到世界各地选聘最优秀的人才,扩大开发队伍,装备最好的研究设备,增加研究费用,并在埃因霍温市郊建立“飞利浦研究开发中心”。该研究中心下设激光唱盘、光导纤维、高倍电子显微镜等许多产品研究开发室,重点发展计算机的软硬件、半导体、显像管、生物化学和理论物理等高科技领域。飞利浦公司干1980 年任命罗柏特·布莱什担任设计部主任。

为了形成新的、国际市场性的设计和产品开发方针,布莱什在飞利浦公司组织新型的产品开发组,他招集设计人员和工程人员,让他们一起讨论设计和生产的问题,新产品的开发是由工程技术人员和工业设计人员共同组成的小组进行的,他努力创造一种工程技术人员和工业设计人员联合工作、充分对话的条件和气氛,使双方对于对方的工作程序有比较完整的理解。他要求工业设计人员对于市场学的每一个环节都有很好的了解,比如对包装、广告、市场促销、顾客的反映等等,从而打破了以前封闭性的单纯产品设计方式,使设计与市场组合更好地联系起来。他同时提倡产品符号学,对干产品的意义、产品部件的定义进行有意义的探讨。布莱什的这种努力使飞利浦公司的设计向前大大地迈进了一步,使飞利浦公司的产品更加具有国际竞争力。飞利浦公司的设计模式改革,为欧美国家的大企业树立了一个新的典范,因此,飞利浦的体系又影响到其他的一些西方的大企业的设计体系和设计方式的改进。

为了使产品开发卓有成效,飞利浦在德国、法国、比利时、美国、英国等国建立高科技研究所,分别研究所在国最高新产品的技术优势,重金聘任所在国高技术人才参加工作,并与所在国的大学和企业保持密切联系。飞利浦在发达国家建立研究所的战略部署,对公司产品竞争和国际化战略大有益处。其它很多国家也效法此举,纷纷在外国建立研究所。飞利浦公事决策人看到,今日之竞争不只是公司竞争,而是大产业集团竞争,甚至要搞跨国合作。出于这个考虑,他们与德国的格朗狄公司等企业合作,共同垄断欧洲家电市场,还与西欧其它国家合作搞产品开发研究。飞利浦研究开发费用的总投入已达到总销售额的67%,居欧洲各大公司首位。飞利浦研究开发队伍已有4000多人,可谓人才济济。生产部门的技术人员多达15000 多人,占全体职工的6%。作为世界顶级企业,飞利浦持有约10万项专利权,每年还将新获得3000项新专利。高比例的技术研发投入和卓越的创新思维,为飞利浦带来了领先优势。这正是飞利浦能长期居于消费电子领域一流企业行列的根本原因之一。

目前,飞利浦这个跨国公司驰名世界,而对它的所在地20万人口的埃因霍温市却无人知晓,该市人口10人中有67人是飞利浦公司的人,全市公园、学校、教会等一切公共设施都是飞利浦出资修建的。目前,飞利浦公司的股东已遍及全世界,产品风靡全球。它在世界34个国家或地区建立了近200个分公司,在日本建立了飞利浦—松下电器会社的合资企业。全公司38万人,遍及全荷兰50多个城市和全世界200多个城市,有的在飞利浦工厂,有的在飞利浦商店,统一行动是困难的,但在培训教育上却是按统一规定进行,新职工先脱产24年学习与训练是雷打不动的制度。许多国家的大企业都派人到荷兰飞利浦公司学习,新加坡、韩国也纷纷派人到飞利浦取经,重点是职工培训的制度和办法。

1995年起,飞利浦在全球以Let's Make Things Better(让我们做得更好)的理念和行动,表达出把每件事都做得更好的承诺,以期使飞利浦成为顾客心目中的第一选择。

历史上,飞利浦公司曾对世界家电工业的发展作出过重大贡献。20世纪50年代飞利浦公司发明了电动刮胡刀,60年代初期发明了盒式磁带录音机,飞利浦盒式磁带标准成为了世界标准,以后又发明了录像机,80年代初与日本SONY公司共同研制出CD机,后又联合SONY推出DVD和蓝光DVD

跨入 21 世纪,飞利浦变革与发展的步伐始终没有停息。长久以来飞利浦在人们的心目中只是一个消费电子产品生产商。近几年来,飞利浦公司开始规划新的蓝图,开展了全球性的战略调整,包括从高产量、周期性的电子公司向医疗保健、优质生活解决方案提供者的转变,其中,把飞利浦从技术导向型的公司转变为市场导向型的公司,是这次战略调整的一个重要方面,它意味着飞利浦要以满足客户的使用需求为出发点来规划自己所要提供的解决方案,而不是以科技本身为出发点来思考。

2004年,飞利浦发布了新的品牌承诺“精于心·简于形”,并通过大规模的广告宣传攻势,承诺为消费者提供“为您设计、轻松体验、创新先进”的产品和解决方案。20079月,飞利浦发布了“愿景2010”策略,进一步将飞利浦打造成为高增长、高利润的公司。作为“愿景2010”的一部分,从200811日起,公司精简了组织架构,成立了三大事业部:医疗保健、照明和优质生活。

通过这些举措,进一步将飞利浦定位为一家以市场为导向、以人为本的公司,其业务结构和发展策略充分反映客户的需要。基于这样的业务组合,飞利浦正在积极打造“健康舒适、优质生活”领域的领导品牌。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。1985年设立第一家合资企业。目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有20000多名员工。飞利浦的照明、家庭小电器、显示器、移动显示系统等业务在中国市场处于领先地位;显像管、医疗系统及光储存等业务处于前三位,在照明、彩电、音响、半导体、医疗系统及移动显示系统等领域建立了15个研究和技术开发中心。2000年在上海建立的东亚研究实验室是飞利浦在亚太地区的战略研发中心。

在今天的世界上,美国最顶级的50家医院有70%选择了飞利浦心脏病学解决方案。飞利浦的照明设备点亮了全球65%的机场、30%的办公室和医院,以及包括巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多世界标志性建筑。世界上1/3的汽车使用飞利浦汽车照明。

飞利浦自身经历了很多次的变革,但是自始至终,公司的灵魂从未改变过。那是因为自1891年公司建立以来,飞利浦的使命就已经是公司的一部分了,致力于通过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。在当今人们生活的方方面面,日益复杂化的世界里,力求把“精于心,简于形”带给人们。

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